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杨元庆:从PC到手机 业务模式也是创新

发布时间:2014-11-11 11:31:52 来源: 21世纪经济报道     

“我们要重新定义创新。它不仅包括技术创新和产品创新,还应包括商业模式创新、资源整合创新等内容,不能把创新狭义化。”11月9日,APEC会议期间,联想集团董事局主席兼CEO杨元庆作了关于中国创新与全球化的主题演讲,并接受了21世纪经济报道的采访。

关于创新,杨元庆还强调:创新主体要发生变化,过去以科研院所为主体,要逐步转向为以企业为创新主体,因为后者更接地气和市场。此外,中国政府在创新中扮演的角色应该是环境建设与政策引导。 

这是源于创新正在发生地理转移。他认为,创新正由欧美向中国这样的新兴国家转移。发生的背景之一是发达国家对制造业的态度:制造业没有效率后就将制造业外包,自己专注于技术创新与品牌打造。后来,这些欧美企业连创新也开始外包。结果由于制造业外包,企业失去了与供应链,广义上是与生态链沟通与接触的机会,商业模式的创新失去了可能。但中国企业抓住了这样的创新机会。

联想集团正是这一趋势的受益者。当创新从欧美向全球转移,与制造外包亦步亦趋时,联想集团的全球化正赶上浪潮。联想集团早期发展,恰好受到了PC制造业从欧美向亚太,最后向中国内地迁移的推动。后期,它则受到了PC创新由欧美直接向中国转移的驱动。两波台风,联想集团都赶到了风口上。

中国式创新

《21世纪》:未来的中国唯改革者进、唯创新者强、唯改革创新者胜,你如何理解这句话?

杨元庆:中国要在未来20年、30年继续高速发展,如果不把自己变成一个创新性的国家,这个目标就难以实现。要实现创新性国家的战略目标,要准确的理解创新的含义。

首先是创新主体要发生变化。过去我们更多的是依赖于一些国有科研院所来创新,这样的创新很大程度上不接地气,创新的成果得不到市场认可,不是解决用户痛点的创新。往往这样的创新得一些奖,写一些论文了事。

创新应该转到让企业成为创新主体的轨道上去。政府需要制定公平、透明的市场规则,能够保护知识产权,建立良好氛围鼓励创新企业发展,让这些企业有钱去做创新,既创造出新产品,也有钱把创新产品拿到市场去推广。

《21世纪》:政府在创新中的职能是什么?

杨元庆:政府应该建立相对好的税收机制来鼓励创新企业去创新。只有这样,才能够让企业真正成为创新主体。实际上,我觉得中国政府正在这么做,现在也已经看到一些成果。

《21世纪》:创新如何实现,你欣赏的中国式创新有哪些模式?

杨元庆:比如说阿里巴巴,在纽交所创造了200年来最大的IPO,我觉得这是一个创新型的企业,创新不一定是产品,业务模式创新也是创新。大家都知道做电子商务更早的是亚马逊,它们是自己把东西买进来自己再卖出去。阿里巴巴做了不同的业务模式,它只是搭建一个平台,让更多的商家到平台上卖东西。阿里巴巴帮着去做广告推广,当然也向厂商收广告费,同时如果卖出去东西,公司有营业额或者利润的分成。阿里巴巴还创造出了像支付宝这样的支付工具,帮助买家和卖家建立起信誉的连接。这些都是非常创新的业务模式。中国的腾讯、百度也是创新业务模式的企业。

联想的机会

《21世纪》:那么,联想集团是如何实现创新的?

杨元庆:联想集团创新是综合的,先把制造业做好,把效率这一块做起来;我们希望能够建立一个全球的品牌。其次,我们不但自己做品牌,还通过并购的方式去扩大自己的品牌影响力。最近,联想集团刚刚完成并购IBM x86服务器,并购摩托罗拉移动业务,这大大帮助我们加强在发达国家的品牌影响力。

我们希望联想集团是一个能够很好地平衡效率和创新的企业。

《21世纪》:联想创新包括哪些方向?

杨元庆:我们在两个方面不断创新。一方面是技术和产品,一方面业务模式。技术和产品里,最值得谈的是多模式产品。可能大家知道苹果发明了平板电脑。但大家也许不知道,在平板电脑发明之后,我们发明了多模式笔记本,那就是YOGA家族产品。现在的平板电脑市场增长逐渐放缓,多模式笔记本电脑产品的诞生也是重要因素之一。

除了产品和技术,联想集团在业务模式上也在不断地创新。过去戴尔的直销模式十分风行,我们很好地研究了它,而不是一味地拷贝它。结果联想集团创造出了双模式的方式。对于关系型用户,我们用戴尔的直销模式。对于交易型的用户,我们用交易型的业务模式。凭借双模式的灵活运用,我们在PC领域里面成功击败了戴尔。

《21世纪》:在移动互联网产品市场,联想创新的做法有哪些变化?

杨元庆:现在手机领域面向普通消费者,行业诞生了新的直销模式或者是online模式,我们也在不断的学习,变革原有的业务模式。联想最近会成立一间围绕互联网来开展业务的全新子公司。大家不要以为我们只是做在线销售,我们还要做在线的产品,做能够通过互联网提供服务的产品。

《21世纪》:中国企业创新与欧美有何不同?

杨元庆:过去欧美的一些企业,他们在生产制造方面已没有效率,所以就把生产制造都外包给了中国的公司,尤其是台湾的一些制造业企业。欧盟企业专门去做品牌,做创新。但有些企业可能到后来不但是制造外包,连创新也外包,没有制造就失去了和上游供应商的联系,尤其是跟零部件厂商的联系,这种做法结果往往自身失去了创新的火花。

问道全球化

《21世纪》:在完成了x86服务器和摩托罗拉的并购以后,联想集团在国际市场拓展上有何计划?

杨元庆:其实联想集团已经是一家非常国际化的公司了。从业务来讲,我们只有36%的业务在中国,60%多的业务在海外。在过去两年里,联想集团在中国的业务增长不如海外快,尤其是不如欧洲、中东、非洲的增长。

我们的管理团队和文化也是非常多元化和国际化,这为我们进一步并购企业打下了良好基础。并购已经是联想的核心竞争力之一,所以我们才敢同时完成两个那么大的并购交易。

过去我们花了十几亿美金买了IBM的PC,这次我们花了50亿美金买了IBM x86服务器业务和摩托罗拉移动业务,就是因为我们国际化的管理能力已经到了一个比较完善的程度。我们要借助于这两个并购,使得智能手机业务也形成全球化的布局,使得服务器业务也形成全球化布局,这个也契合联想的发展战略。

联想集团的智能手机业务要“三步走”,首先是“赢在中国”,这已经做到了,我们连续10个季度在中国市场上排名前两位。第二步是要拓展新兴市场,我们现在拓展了40多个国家。上个季度,在中国以外的市场,联想集团智能手机的销售额已经占到了三分之一。

最后一步,联想集团要拓展成熟市场。拓展成熟市场,如果没有专利和品牌,企业就寸步难行,所以买下摩托罗拉移动业务。联想和摩托罗拉加在一起,覆盖了全球所有重要的市场。其中摩托罗拉在北美、拉美和欧洲、印度都有很好的业务基础以及很高的市场份额。在美国,上个季度,摩托罗拉第一次达到了10%的份额。在巴西,摩托罗拉是仅次于三星的第二大智能手机的厂商。

《21世纪》:今年,联想集团通过海外收购来获得专利,专利保护为何变得越来越重要?

杨元庆:在欧美市场,知识产权保护有更完善的体系,如果你侵权,别人可以去告你,法院可以罚你一大笔钱。过去几年,三星和苹果之间的官司,大家都很清楚。在中国,国家层面也越来越强调知识产权的重要性,只不过现在知识产权的官司怎么打,法律界专家还需要培养,我们还有一段路要走。

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